Cos’è una buona strategia di prodotto?

Melissa Perri

What is Good Product Strategy?
14 Luglio 2016

“Qual è la vostra strategia di prodotto? DOVETE AVERE UNA STRATEGIA!”. Quando mi ripeto mentalmente questa scena, riesco a sentire il responsabile dei sistemi informativi alzare distintamente la voce (e implorare) contro il nostro product team. Era al limite. Erano due mesi che sperimentavamo perseguendo un obiettivo molto concreto, e avevamo fatto molti progressi. Avevamo imparato tantissimo su quello che impediva agli utenti di registrarsi al sito, ed era diventato molto più chiaro in quale direzione saremmo dovuti andare. PERO’ dovevamo ancora fare dei test sulle le nostre idee.

Questo non andava bene al CTO perché in realtà non voleva una strategia, voleva un piano. Voleva l’elenco di ciò che avevamo intenzione di realizzare e quando lo avremmo fatto. Voleva sentirsi sicuro di ciò avremmo fatto all’indomani, quando saremmo tornati, in modo da poter misurare i nostri progressi in base a quanto realizzato. Ma non era colpa sua, è questo quello che ci hanno insegnato a pensare della strategia di prodotto.

La maggior parte delle aziende cade nella trappola di pensare alla strategia di prodotto come a un piano per realizzare alcune funzionalità e potenzialità. Spesso diciamo che la nostra strategia del prodotto è qualcosa del tipo:

  • “Creare una piattaforma che consenta ai produttori di musica di caricare e condividere la propria musica”.
  • “Creare un sistema di back-end che consenta al team di vendita di gestire i propri contatti”.
  • “Creare una facciata per il funnel del sito web, che faccia presa sui nostri utenti target e li converta”.

Questa non è una strategia, questo è un piano. Il problema è che quando trattiamo una strategia di prodotto come un piano, finirà quasi sempre per fallire. I piani non tengono conto dell’incertezza, o del cambiamento; ci danno un falso senso di sicurezza: “se seguiamo il piano, ci riusciremo!” Sfortunatamente, qui non c’è alcuna garanzia di successo (vorrei tanto che ci fosse, il nostro lavoro sarebbe molto più facile!).

Quelle iniziative sul prodotto non sono cose negative, sono soltanto dichiarate al momento sbagliato e con un intento sbagliato. Quando ci fissiamo nel pianificare lo sviluppo di una serie di funzionalità (scusate, “Roadmap”), raramente ci domandiamo se queste funzionalità sono le cose giuste da sviluppare per raggiungere i nostri obiettivi. In pratica, smettiamo di concentrarci sui risultati e giudichiamo invece il successo dei team, in base a ciò che hanno sviluppato.

Dobbiamo avere un piano ma il piano non dovrebbe essere “realizzare la funzionalità x”; il nostro piano dovrebbe essere quello di raggiungere i nostri obiettivi di business. Dobbiamo abbandonare la prospettiva che vede la strategia di prodotto come qualcosa dettato dall’alto verso il basso, e pensare invece, che sia qualcosa da scoprire mentre impariamo cosa può aiutarci a raggiungere i nostri obiettivi.

La strategia di prodotto è un sistema di obiettivi e visioni realizzabili, che lavorano insieme, per orientare il team sui risultati desiderabili sia per l’azienda che per i clienti.

La strategia di prodotto emerge dalla sperimentazione per perseguire un obiettivo. E’ in questo modo che vengono valutate le iniziative relative alle funzionalità, ai prodotti e alle piattaforme. I KPI, gli OKRs (obiettivi e risultati chiave – n.d.t.), e le altre metriche che avete predisposto per i vostri team, fanno parte della strategia del prodotto, ma da soli non possono creare una strategia di successo.

Per il successo della nostra strategia di prodotto, abbiamo bisogno di alcune cose fondamentali:

Visione: è la vostra visione di sintesi, di livello alto, della direzione in cui l’azienda, o il settore, si stanno dirigendo. Nelle grandi aziende, dovrete restringere il campo al settore, o al customer journey. Nelle aziende più piccole, questa sarà la visione generale dell’azienda e del prodotto. Per definire la visione pensate a lungo termine e rimanete sul livello qualitativo. Questa è una buona occasione per discutere dei concorrenti, di come i clienti vi vedranno e delle vostre ambizioni di espansione.

Sfida: è il primo obiettivo aziendale che dovete raggiungere nel percorso verso la visione a lungo termine. Quale area del customer journey, o del funnel deve essere ottimizzata per prima? Questa scelta viene comunicata come obiettivo strategico che aiuta a orientare e focalizzare il vostro team su un determinato aspetto dello sviluppo del prodotto. Questo obiettivo può essere qualitativo o quantitativo. Cercate di descriverlo in termini ampi e ad un livello di astrazione elevato. Personalmente, per me questo punto è il più difficile da afferrare, ma date un’occhiata all’esempio più avanti, per maggiore chiarezza.

Condizione obiettivo: la condizione a cui si mira ad arrivare aiuta scomporre il problema. Le sfide sono costituite da problemi più piccoli che dovete affrontare lungo il percorso. Questi devono essere impostati in termini di metriche misurabili e valori obiettivo realizzabili. Quando impostate una condizione obiettivo, il vostro team non dovrebbe sapere esattamente come raggiungerlo domani, piuttosto dovrebbero avere una buona idea di dove cominciare a lavorare.

Stato attuale: quale parte della realtà attuale viene confrontata con la condizione all’obiettivo. Lo stato attuale dovrebbe essere misurato e quantificato prima che il lavoro inizi a raggiungere la prima condizione obiettivo.

 

In ogni direzione ci sono miglioramenti possibili. Affrontarli tutti e senza una criterio di priorità è enormemente inefficiente

 

Solo alcune di queste opportunità di miglioramento ci sono note a priori: è l’orizzonte della nostra conoscenza.

 

Definizione della condizione finale, come primo obiettivo nella direzione della “visione”.

 

Il nuovo obiettivo fa emergere ad uno ad uno, i problemi da risolvere per raggiungerlo

 

Mediante la sperimentazione si fanno miglioramenti mirati, fino a raggiungere la nuova condizione obiettivo

 

Tutto questo contribuisce a una cosa chiamata “teoria del campo unificato”, che è spiegato molto bene qui da Bill Costantino e Mike Rother, della Toyota Kata. Quando creiamo dei prodotti, abbiamo una soglia di conoscenza (è il confine oltre il quale non abbiamo elementi di conoscenza – n.d.t.). Non possiamo iniziare il giorno 1 e pianificare esattamente come raggiungere la nostra visione. Ci sono troppe incognite e variabili. Invece, fissiamo degli obiettivi intermedi lungo il percorso, quindi rimuoviamo gli ostacoli attraverso la sperimentazione, finché non raggiungiamo la nostra visione.

Questo processo si spiega meglio con un esempio, quindi useremo Uber. Facciamo finta di essere un Product Manager che lavora sulla piattaforma che consente agli autisti di registrarsi.

Nota: non sono in alcun modo affiliata a Uber, quindi la ma è un’ipotesi su come potrebbero allineare loro strategia se scelgono di usarla. La loro visione l’ho presa da una dichiarazione rilasciata dal CEO di Uber in un’intervista. Il resto lo sto improvvisando per l’esempio.

Visione: il CEO (Travis Kalanick – n.d.t.) ha affermato che la visione dell’azienda è quella di far diventare Uber l’alternativa economica ed efficiente sia all’acquisto di un veicolo, che al trasporto pubblico (l’ha detto davvero in un’intervista, ma poi, tutto il resto è pura ipotesi).

Sfida: quindi se comprendiamo correttamente la visione, Uber vuole che la gente usi loro come solo mezzo di trasporto. Per prima cosa, vorrebbero vedere perché ora altre persone stanno usando altri metodi di trasporto invece di Uber. Possono uscire e intervistare la gente e scoprire che in certe città in cui Uber non è così popolare, c’è un tempo di attesa molto lungo per prendere una macchina. Lo confronterebbero con altri problemi per poi determinare quanto questo sia importante a loro confronto. Diciamo che al momento sia la sfida più grande; quindi i primi obiettivi che potrebbero voler affrontare, sarebbero la riduzione dei tempi di attesa, nelle città in cui risultino eccessivamente lunghi. Diciamo che più di 10 minuti in media sia un tempo troppo lungo, e che vogliamo ridurlo a 5 minuti, o meno, perché abbiamo visto che nelle città con quei tempi di attesa, le persone hanno l’80% in più di probabilità di usare Uber.

Questa ora è la nostra sfida: ridurre i tempi di attesa a meno di 5 minuti, nelle città in cui si aspetta per 10 minuti, entro il 30 gennaio 2018.

Condizione obiettivo: come Product Manager, vogliamo capire la causa di quel lungo tempo di attesa. Il problema in questo caso potrebbe essere che non ci sono abbastanza macchine per servire quell’area. Quindi la nostra metrica che ci interessa ora è: acquisizione di nuovi autisti.

L’obiettivo per il nostro team dovrebbe essere misurabile e realizzabile, ad esempio: vogliamo reclutare almeno un autista ogni 50 persone, in ogni città, entro il 30 gennaio 2017.

Come product manager responsabili del processo di reclutamento dei nuovi conducenti, verrete incaricati di contribuire a tale acquisizione. Dovreste innanzitutto misurare quanti conducenti per persona avete attualmente in ogni città (condizione corrente), quindi trovate gli ostacoli che oggi impediscono ai nuovi autisti di registrarsi; successivamente, farete della sperimentazione al fine di rimuovere ogni ostacolo, finché non raggiungerete il vostro obiettivo. Il Product Kata spiega come farlo.

Facciamo un passo indietro e diamo un’occhiata a tutto ciò:


(Qui potete scaricare una copia del Product Strategy Canvas, da compilare)

In qualità di Product Manager, non avete il controllo su tutti questi numeri. La visione è impostata dagli amministratori delegati, dai direttori di prodotto, dalle commissioni e da gli altri dirigenti di livello apicale. La sfida è impostata dal livello inferiore della gestione (vice presidente del prodotto per ogni customer journey, o settore aziendale).

I manager di prima fascia aiutano i loro team a stabilire condizioni obiettivo efficaci. All’inizio questi potrebbero dover essere impostati dalla direzione. Poi, mano a mano che i team si abituano a questo modo di lavorare, i manager e il team possono lavorare insieme per impostarli.

Una volta impostati e comunicati questi quattro elementi, il team può iniziare ad applicare il metodo Product Kata per capire come raggiungere gli obiettivi. È responsabilità del Product Manager e del suo team, determinare i problemi dell’utente e altri ostacoli che si frappongono al raggiungimento della condizione obiettivo. Quindi usano la sperimentazione per risolverli.

Questo allinea tutti su un obiettivo strategico e una visione. Ogni livello della struttura organizzativa ha i suoi obiettivi. I team sono ritenuti responsabili dei loro progressi verso l’obiettivo che sono responsabili di raggiungere.

Ora probabilmente avete letto questo articolo e vi siete detti: “va bene, ma questa non è una strategia di prodotto, è una strategia aziendale”. Sì, questi sembrano una serie di obiettivi aziendali, ma non è forse questo il motivo per cui abbiamo creato un prodotto? Per raggiungere i nostri obiettivi di business. La gestione del prodotto è l’arte di risolvere i problemi dei vostri clienti per raggiungere i vostri obiettivi di business. Se non state facendo entrambe queste cose, il vostro prodotto è solo un costoso blocco di codice per fare scena.

Il prossimo post sarà su come formattare le Roadmap dei prodotti in base a queste strategie, e su come comunicare con le parti interessate per incoraggiare la sperimentazione.

Melissa PerriGerry McGovern

traduzione di

Melissa è la fondatrice di ProdUX Labs. E’ una consulente di Product Management, svolge formazione di UX, è insegnante, e tiene conferenze. Potete trovarla su Twitter come @lissijean

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