Il customer journey deve essere definito dai clienti

Gerry McGovern

Customer journeys need to be defined by customers

30 aprile 2017

Il viaggio che l’organizzazione preferirebbe che cliente facesse, di solito non è il viaggio che il cliente vuol fare.

Quando avete passato il controllo della sicurezza, l’aeroporto vi instrada verso un ‘customer journey’ che passa dal duty free shop, che abbiate intenzione di fare acquisti o meno. L’aeroporto vi costringe a metterci più tempo per arrivare al vostro cancello d’imbarco. L’aeroporto ritiene di aver fornito un’ottima esperienza cliente, se avete sprecato tempo e denaro in cose che in realtà non avevate bisogno di acquistare. Questo perché il cliente dell’aeroporto non siete voi. Il “cliente” dell’aeroporto è il negozio che cerca di vendervi delle cose.

Immaginate se Google Maps approcciasse il progetto del viaggio dei clienti allo stesso modo. Qualche mese fa avevo bisogno di arrivare da San Jose a Sacramento. Essendo abituato a guidare a sinistra, ero un po’ nervoso quando mi sono messo in viaggio con la mia auto a noleggio. Dipendevo da Google Maps.

Immaginate se, quando ho digitato “Sacramento” Google avesse detto: “che ne dici di San Francisco, invece? Abbiamo ottime offerte a San Francisco!”

“No grazie, Google!” O immaginate se a metà percorso, Google maps mi avesse detto di prendere la prossima uscita e mi avesse dato una serie di indicazioni per poi finire a fare la coda in un drive-thru di McDonald. Sarebbe stata una grandiosa esperienza cliente?

Invece, Google mi ha regolarmente informato che ero sul “percorso più veloce”. A casa ho un sistema di navigazione molto costoso in macchina, ma non lo uso. Per esperienza, ho scoperto che Google da il percorso più veloce. Il percorso più veloce è quasi sempre il miglior customer journey, la migliore esperienza del cliente.

Non potete progettare un’ottima esperienza cliente se il vostro modello di business è quello di sfruttare i vostri clienti. E questo è il modello di business di molte organizzazioni: vendere ai propri clienti cose di cui non hanno bisogno veramente, ai prezzi più alti.

L’esperienza del cliente è l’esperienza che il cliente vuole avere, non l’esperienza che l’organizzazione vuole che il cliente abbia. Ci sono ancora molti clienti sprovveduti, ma non così tanti come una volta.

Il motivo per cui l’esperienza del cliente è ormai un problema così importante, non è perché le organizzazioni hanno improvvisamente visto la luce. È perché i clienti sono diventati molto più potenti, molto più informati e molto meno fedeli al marchio.

I nuovi concorrenti digitali che cercano di sfidare le banche tradizionali, i venditori al dettaglio, le università, ecc…, offrono i seguenti vantaggi sul vecchio modo di fare business: semplicità, convenienza e valore. La vostra complessità e i vostri margini di guadagno elevati sono l’opportunità del vostro concorrente digitale.

Per un sacco di organizzazioni tradizionali, il profitto sta nella loro complessità. Più complesse rendono le cose al cliente, maggiore è il profitto. La complessità crea dipendenza. La complessità alimenta l’ignoranza, che apre un varco alla manipolazione emotiva.

I governi e le organizzazioni commerciali hanno prosperato creando customer journey sempre più complessi. L’utile per un governo è misurato sulla base della sua dimensione e del suo controllo sui suoi cittadini. Questa non è necessariamente una strategia deliberata, in quanto è la cosa più naturale del mondo voler essere più grande e avere più controllo.

Un grandioso progetto del customer journey inizia sempre con la conoscenza del viaggio che il cliente desidera intraprendere. Ciò richiede una ricerca esauriente e una profonda comprensione dei vostri clienti. Il miglior percorso del cliente è il percorso più corto, il tempo più breve.

Gerry McGovernGerry McGovern

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