La Recency definisce l’Engagement

Jim Novo

articolo orginale:

Recency Defines Engagement

Ron conclude questo post su Engagement e Ritenzione del cliente, così:

“Anche se il ROI può non essere immediato, investire sull’engagement è meglio che investire sulla retention. La chiave per la redditività futura non è, semplicemente mantenere i clienti, è approfondire le relazioni con loro e l’engagement è una precondizione necessaria, perché questo accada”.

Non sono in disaccordo con l’idea di base di questa affermazione, ma non vedo alcuna differenza reale tra la Retention e l’Engagement, quindi non posso fare l’una, piuttosto che l’altra. Per me, un cliente “mantenuto” è un cliente attivo, ed è così che misuro la ritenzione: attraverso l’engagement. In altre parole, la Retention descrive uno “stato” del cliente, e l’Engagement è il modo in cui uno misura attivamente e si gestisce tale stato; questo è ciò che ho sempre pensato che il CRM dovesse essere.Ora, se non avete mai definito una Defezione o se la vostra definizione di ritenzione non fosse significativa né utilizzabile, allora capirei perché potreste scambiare l’una con l’altra. Per esempio (e qui sto solo pensando ad alta voce), se per una banca la definizione di cliente “mantenuto”, include un cliente che ha una piccola somma di denaro in banca e la lascia lì per 10 anni, senza alcuna attività commerciale, allora probabilmente stanno contando i clienti morti come “mantenuti” e certamente in quella banca hanno bisogno di rivedere la loro definizione; i morti non sono molto utilizzabili, non vi pare?

Posso immaginare il perché di questo problema: la banca magari cerca un po’ di “engagement” per poter definire un cliente, davvero ‘mantenuto’. Se questo è il caso, la banca dovrebbe cambiare la definizione di retention in qualcosa che rappresenta veramente un cliente “mantenuto” (il che include impegno attivo), piuttosto che scambiare la Retention con l’Engagement.

Ma non rimaniamo intrappolati nella tombola delle parole di moda. Il lavoro di Ron (ed il suo tentativo di sviare la retention!) solleva la necessità di un contesto stabile per trattare l’intera area della gestione del customer value, che possa essere utilizzata da tutte le diverse fazioni: i manipolatori del Brand (Advertising Research Foundation), la gente del web analytics, e persino i banchieri!

Buffo, ho giusto una definizione che ha funzionato benissimo per molti anni in molti settori diversi, sia on-line che off-line; ne darò una breve spiegazione qui; se volete leggere lo sviluppo completo di questo concetto, guardate il campione del libro in formato PDF.

Una delle cose che abbiamo imparato alla Home Shopping Network, è stata che, più interattivo e dinamico è l’ambiente dove si muove il cliente, più il tipico approccio alla gestione del LifeTime Value del cliente tende ad andare in pezzi. Una cosa che succede quando si diventa interattivi con il cliente, è che si creano molte più opportunità di mandare tutto a rotoli e a volte in un modo più disastroso di quanto sia mai stato possibile prima.

Questo significa che il ciclo di vita del cliente diventa instabile in nuovi modi, che non avevamo mai visto prima. L’effetto più significativo è stato il rapido cambiamento nel comportamento: in termini di valore, il cliente potrebbe o lasciarsi andare a spese pazze, o scomparire dalla faccia della terra senza preavviso. Così siamo giunti alla definizione di un “proxy” (indicatore che sostituisce la metrica originale n.d.t.) per il lifetime value, che è risultato molto più efficace da utilizzare, quando i clienti sono più interattivi. Ecco come si presenta:

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I clienti hanno sia un valore corrente che un valore futuro o potenziale; la somma di questi due valori da il LifeTime Value. Il valore corrente può essere qualsiasi cosa, dal saldo corrente bancario o il numero di relazioni, al numero di acquisti, ad un certo numero di visite e durata delle visite. Il punto è: queste l’attività sono accaduta nel passato, quindi non c’è davvero nulla che potete farci. Questo valore è consolidato e sia i ricavi, che i costi associati a questo valore, non possono essere modificati.

Tuttavia, il valore potenziale può essere misurato e si può agire su di esso. In qualsiasi momento del ciclo di vita del cliente, il valore potenziale è in continuo mutamento; dipende in gran parte dal rapporto che l’azienda ha con il cliente e può aumentare o diminuire. Questi cambiamenti nel valore potenziale di solito avvengono quando il cliente ha un’interazione diretta con l’azienda, i cosiddetti “punti di contatto”. Il successo o il fallimento dal punto di vista del cliente e l’esperienza del cliente in questi punti di contatto, determina se il valore potenziale aumenta o scende.

Quindi, quello su cui dovete davvero focalizzarvi, è misurare il valore potenziale di un cliente ed i suoi cambiamenti, perché se vi prenderete cura del valore potenziale, il LifeTime Value si prenderà cura di se stesso.

Una volta determinato il valore attuale e il valore potenziale di ciascun segmento di clientela o cliente, si può letteralmente “mappare” la base clienti in quattro quadranti e intraprendere le azioni di marketing appropriate, in base a quale quadrante il cliente appartiene, come indicato nella tabella.

Si tratta di un modello per l’allocazione del budget o delle risorse. Si noti che questo modello, per vari aspetti, è simile al grafico di Ron; il suo “Ampiezza della relazione” è quello che vorrei chiamare Valore Corrente e “Engagement del cliente” è l’indicatore del valore potenziale.

Direte: “OK, va bene Jim, ho capito, posso anche misurare il valore corrente: è solo il numero di volte in cui un cliente ha fatto qualcosa come una visita o un post, o è l’ammontare della spesa. Ma come faccio a misurare il valore potenziale?”

Beh, l’esempio riferito alla realtà bancaria, di Ron e l’esempio di Eric relativo alla web analytics, utilizzano entrambi la Recency: il tempo trascorso dall’evento più recente, per definire l’Engagement. Per esempio, Ron ha usato “negli ultimi sei mesi” per qualificare i componenti del valore corrente, che sono: “quante volte ha trasferito denaro da un conto all’altro” e “quante volte ha controllato il tasso di interesse del tuo deposito”.

Più di recente si verifica l’attività, più “engaged” è il cliente. Se si ritiene che i clienti “engaged” abbiano un valore potenziale (e tutti sembrano pensarla così!), allora la Recency è la vostra metrica per il valore potenziale. Una metrica diversa, ma simile, per misurare il valore potenziale che spesso ha più senso nel business B2B e nel processo di approvvigionamento, è la Latency (Latenza), il tempo trascorso tra gli eventi. Qui sorvoleremo sulla Latenza, ma se siete interessati a quell’aspetto, date un’occhiata all’esempio del B2B per un’azienda di Software. Stessa idea, metrica diversa.

Ora, immagino che alcuni avranno problemi a visualizzare cosa sono questa Recency e questo valore potenziale, quindi passiamo alle immagini. Diamo uno sguardo alla metrica Recency, per descrivere il valore potenziale dei visitatori di un sito web:

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Qui ci sono circa 6 milioni di visitatori di un sito web in un periodo di 90 giorni. Si tratta di un programma che richiede il log-in per visualizzare il contenuto, per cui questi sono tutti i visitatori autenticati. Si noti che la maggior parte dei visitatori hanno effettuato una visita nei giorni scorsi e poi ce ne sono un sacco la cui ultima visita è stata più di un paio di giorni fa, e così via, fino all’ultima visita fatta 90 giorni fa. Se credete che l’engagement del visitatore abbia valore per il sito web e ritenete che l’attività recente sia indicativa di engagement, allora tutto ciò che serve è una qualche prova che più di recente un visitatore ha visitato, più valore potenziale deve avere rispetto ad un altro visitatore. Giusto?

Ogni giorno dei 90 giorni rappresentati nel grafico contiene un numero di visitatori la cui ultima visita è stata in quel giorno: ultima visita 90 giorni fa, ultima visita 89 giorni fa, e così via. Che cosa succederebbe se seguissimo questi gruppi per altri 90 giorni, per vedere se hanno o no visitato di nuovo il sito, e quindi per vedere se la Recency della visita è legata alla probabilità di una visita successiva? E’ proprio quello che abbiamo fatto, e per ogni giorno dell’ultima visita nel grafico in alto, abbiamo calcolato il rapporto fra coloro che hanno visitato ancora una volta a coloro che non lo hanno fatto. La linea rossa nel grafico sottostante vale 1; vale a dire che il numero di persone che hanno visitato ancora nei successivi 90 giorni è pari al numero di quelli che non l’hanno fatto:

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Esempio: nel punto contrassegnato con “45 giorni fa” nel primo grafico, ci sono stati 50.000 visitatori la cui ultima data della visita era di 45 giorni fa. Quando abbiamo guardato gli stessi visitatori, 90 giorni dopo, 25.000 hanno visitato di nuovo e 25.000 no. 25K / 25K = 1, per cui i visitatori la cui ultima visita era di 45 giorni fa, hanno le stesse probabilità di visitare di nuovo oppure no. Le barre al di sotto della linea rossa indicano che il numero di visitatori che ha effettuato una visita successiva è minore di quelli che non l’hanno fatta. Le barre al di sopra della linea, indicano che più visitatori hanno visitato di nuovo, rispetto a quelli che non l’hanno fatto.

Impressionante eh? Come se qualcuno avesse scritto un’equazione matematica per descrivere la funzione. Ma non è matematica, è semplicemente il comportamento senza attrito (per ulteriori informazioni sui attrito, vedete il PDF del libro). In questo esempio, una persona che ha visitato ieri ha 484 volte più probabilità di visitare di nuovo, rispetto a qualcuno che ha visitato 90 giorni fa.

In altre parole, più di recente il visitatore è venuto al sito web, più alto è il valore potenziale del visitatore, dal momento che sono più propensi a tornare e generare entrate per il sito web, in futuro, rispetto agli altri visitatori. La Recency della visita è predittiva del valore potenziale.

Ironia della sorte, la Recenza (Recency) è probabilmente il più potente indice di Branding engagement che si possa pensare (però, per favore, non ditelo a quelli del branding, che si tratta di Database Marketing). Ci piacerebbe che utilizzassero questa metrica, perché aiuterebbe davvero a costruire un ponte sopra tutta questa “confusione di marketing” che c’è sul web. Certamente sarebbe utile se potessimo standardizzare un qualche tipo di modello, che fornisca un modo comune per misurare il successo, sia del marketing di brand, che del marketing diretto.

E tanto per essere chiari, è possibile definire la Recency di qualsiasi attività dei vostri clienti, on-line o off-line. Potrebbe essere un certo tipo di transazioni bancarie, per esempio, o acquisti, oppure download. Tutto ciò che è un indicatore di valore per l’azienda si può misurare sia come valore attuale, che come valore potenziale, per creare il modello e la mappatura dei clienti.

I clienti con alto valore corrente e un basso valore potenziale sono quelli che danno le maggiori preoccupazioni; sono i migliori clienti che si trovano nel processo di abbandono dal vostro business; stanno scivolando lungo la china del grafico qui sopra, da destra verso sinistra. Sta diventando sempre meno probabile che eseguano un’attività con voi: stanno perdendo valore potenziale. Vedendoli sul modello, stanno cadendo dal riquadro “Mantenere questi clienti” al riquadro “Dovremmo spenderci soldi qui?”.

Un altro modo per esprimere questo concetto, è che la frequenza o le vendite (valore attuale), di per sé non sono la stessa cosa dell’engagement. Un cliente che ha acquistato 10 volte e l’ultimo acquisto risale a 5 anni fa, ha molto meno valore potenziale (engagement) in corso, di un cliente che ha acquistato 10 volte e l’ultimo acquisto è stato un mese fa. La Recency conta, perché predice il valore potenziale.

Quelli di voi che misurano la frequenza per determinare quanto stianno andando bene (abbiamo 600 clienti che hanno acquistato più di 20 volte!), in particolare se utilizzano questo parametro per fare una proiezione futura del successo finanziario, è importante che vadano a vedere quale percentuale dei loro migliori clienti, hanno acquistato di recente. Wall Street ne sa qualcosa sulla Recenza e vi possono punire severamente se non l’avete capita.

Direte: “OK Jim, ha un senso. Ma, come marketer, che cosa devo farci; come faccio a utilizzare la Recenza per aumentare i profitti e migliorare la gestione del business?

Beh, la prima cosa che mi viene in mente è questa: non volete che i clienti scivolino oltre il punto di equilibrio (oltre il 45mo giorno dall’acquisto nel grafico in alto), dove cominciano a diventare sempre meno propensi a svolgere un’attività commerciale con voi. Dovete cercare di coinvolgerli prima che arrivino là e spingerli verso un’interazione più recente. Come si fa in particolare, è un esercizio creativo e dipenderà dal business; “ringraziare i clienti” in qualche modo, è in genere appropriato, soprattutto se sorprende piacevolmente il cliente. In termini di budget, però, questo modello restringe il targeting e consente così di spendere di più su persone mirate.

Ad esempio, se gli inserti pubblicitari che potete inserire nell’estratto conto sono limitati (per restare nell’esempio della banca), invece di inviare lo stesso zoppicante inserto “di ritenzione” per ogni cliente, perché non trovare qualcosa che ha un alto impatto (inserto di engagement?) ed inviarlo solo ai clienti ad alto valore, che stanno per attraversare il punto di equilibrio sul grafico della Recency? Non solo si consegnerà il “messaggio giusto, al momento giusto, alla persona giusta”, ma probabilmente costerà complessivamente meno e sarà più efficace dell’inserto generico.

Quindi, dovete:

1. Identificare il valore più rilevante che deriva dalle interazioni con i clienti. Questo vi consente di mappare il valore corrente ed il valore potenziale. Il valore attuale è semplicemente il valore monetario o la frequenza di tali operazioni ad oggi, o negli ultimi anni. Il valore potenziale è la Recency dell’ultima interazione. Se ci sono più interazioni che contribuiscono, come per esempio: “spostare il denaro tra i vari conti” e “controllare il tasso del deposito”, potete mapparle separatamente e vedere quale è più predittiva di un coinvolgimento dei clienti (e quindi della capacità di ritenzione).

2. Segmentare la messaggistica in base alla Recenza e misurare i risultati; state cercando di individuare il punto giusto, la più alta risposta o profitto relativo al re-engagement. Ad esempio, è possibile segmentare i clienti in base al numero di mesi dalla loro ultima azione e quindi determinare quali di questi gruppi genera il più alto ROI o re-engagement, rispetto al costo della campagna. Ecco come appare il risultato con le campagne e-mail:

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Questa campagna ha un tasso di risposta del 10%. Ma se si va a guardare il dettaglio per gruppi di Recenza mensili, più recente è l’ultima apertura di una email o il clic su un link incluso nell’email, più è probabile che otterremo un altra apertura o un altro clic. Così, mentre la vostra “risposta” complessiva è stata del 10%, se osservate il valore della risposta in funzione della Recency delle interazioni precedenti, allora varia dal 28% al 0,6%.

Abbiamo ottenuto lo stesso effetto “a cascata” della Recency che abbiamo visto nelle statistiche dei visitatori nel primo diagramma, in cui le grandi cadute dell’interazione (in questo caso a 3 mesi e 6 mesi) sono i gruppi che più probabilmente genereranno il maggior ROI o le migliori opportunità di re-engagement, che avete. Ad un certo punto di questa cascata, si inizia a perdere soldi, per cui dovremmo tagliare via quei segmenti; questa è la “defezione economica” del cliente, il punto in cui non è più possibile aumentare il valore del cliente.

Se desiderate maggiori informazioni su questa “traccia tattica” e volete trovare il modo di trasformare i dati di Recenza e Latenza, in aumento dei profitti, guardate la serie Productivity Marketing. Se volete maggiori dettagli sul modello valore attuale / valore potenziale, guardate il campione PDF del libro.

Le vostre considerazioni? Avete delle domande sul modello o sull’approccio?

Il prossimo post di questa serie sull’impegno dell’engagement si trova qui (di prossima traduzione n.d.r.).

Per un indice cliccabile, della serie di articoli in 5 parti, sulla misurazione dell’Engagement, guardate qui.

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