Cos’è che rende innovativa un’esperienza?

Jared M. Spool

User Interface Engineering

articolo orginale:

What Makes an Experience Seem Innovative?

12 Giugno 2013

Pochi anni fa, come aveva già fatto tante altre volte, Apple se ne venne fuori con un’idea rivoluzionaria, una innovazione. Con il suo Genius Bar, i clienti non avrebbero avuto bisogno di formare una fila per ricevere il supporto dal servizio clienti; invece, potevano prendere un appuntamento per un’ora precisa, presentarsi e ottenere l’aiuto che volevano.

Questa fu una prima volta per i negozi al dettaglio di elettronica. In magazzini come (l’ormai defunta) Circuit City e Best Buy, per i clienti, il rituale era di stare in fila (a volte in file molto lunghe) in attesa di incontrare un rappresentante del negozio.

Tutti davano per scontato che il vecchio sistema delle lunghe file, fosse il modo giusto di realizzarlo. Costruivano i loro negozi con uno spazio dedicato ad ospitare le file nella stagione di punta, come ad esempio dopo le vacanze. Il nuovo approccio di Apple significava che i loro architetti non avevano bisogno ricavare quello spazio e potevano destinarlo ad altri usi, come per l’esposizione dei prodotti.

Ecco la questione: Apple non ha inventato il concetto di prendere appuntamento; eppure il loro approccio di utilizzarlo per il servizio clienti sembrò completamente innovativo.

Per quale motivo? Se vogliamo produrre prodotti e servizi innovativi, ci sono delle lezioni da imparare da ciò che fece Apple.

Le innovazioni estendono una evoluzione

Stare fermi in fila fa schifo. Ci sono così tante cose di meglio che potremmo fare con il nostro tempo. Ma se facciamo un passo fuori dalla fila, perdiamo la nostra opportunità di ottenere il servizio che vogliamo. Vogliamo il risultato senza l’attesa.

Anni fa, qualche negozio, da qualche parte (probabilmente una gastronomia) se ne è uscito con un’idea: invece di far aspettare le persone in fila, distribuivano i numeri. Quando l’impiegato finiva con un cliente, avrebbe chiamato il numero del prossimo cliente. I clienti non dovevano più attendere in fila, potevano andarsene in giro.

Tuttavia, non potevano allontanarsi dal banco, perché se non erano presenti quando l’inserviente chiamava il loro numero, avrebbero dovuto affrontare un momento socialmente imbarazzante, nel tentativo di tornare in coda. I numeri sono solo un gradino meglio dello stare fermi in fila e appena un po’ meno frustrante.

I primi ambulatori medici lavoravano nello stesso modo: vuoi vedere un medico? Vai all’ambulatorio e mettiti in fila, vedrai il medico quando sarà il tuo turno. Un medico popolare poteva richiedere una lunga attesa prima che fosse il vostro turno, forse l’intera giornata.

L’avvento del telefono ha dato ai pazienti la possibilità di chiamare in anticipo e programmare l’ora in cui incontrare il medico; ora il paziente può presentarsi all’ora stabilita (e sperare che il medico non sia in ritardo). Questo cambiamento permette ai medici di usare meno spazio per la loro sala d’attesa e più spazio per il loro lavoro clinico.

A differenza degli studi medici, le file del servizio clienti dei negozi al dettaglio, non si erano evolute al livello successivo. Apple fece quella sconnessione logica prima degli altri. E’ stato solo perché gli altri rivenditori non l’avevano considerato come un problema da risolvere, che hanno lasciato che Apple battesse anche loro. I dettaglianti non avevano ravvisato la necessità di evolvere.

L’innovazione trovata nel punto di grande frustrazione

Apple non ha inventato gli appuntamenti e non sono stati i primi venditori al dettaglio ad usarlo nel contesto del servizio al cliente. I Servizi di sartoria e aggiustatura abiti di alcuni rivenditori di abbigliamento di fascia alta, hanno utilizzato gli appuntamenti per anni.

Circa un decennio fa, Disney ha mise in piedi un meccanismo di prenotazione simile, nei loro parchi a tema, per alleviare le code per le loro attrazioni. Gli ospiti del parco possono fissare un appuntamento per una corsa specifica, come la Torre del Terrore, liberandoli in tal modo da lunghe code e permettendo loro di godere degli altri aspetti del parco.

La Southwest Airlines ha ridotto la confusione che circonda le code pazzesche per l’imbarco, assegnando ad ognuno il suo posto nella fila. Simile agli appuntamenti con la macchina, assegnati dalla Disney, la Southwest rende facile alla gente, sapere quando è il loro turno.

Un’implementazione modificata dell’appuntamento costituisce anche il cuore del servizio di corse urbane di Uber. Invece di aspettare in fila per il taxi, i passeggeri di Uber richiedono una vettura disponibile, facendo clic su un pulsante sul proprio telefono cellulare, per prendere un appuntamento immediato. Il GPS del telefono dice al conducente dove il passeggero è in attesa e lo conduce a prelevarlo.

Apple, Disney, Southwest e Uber, hanno preso in prestito le nozioni di base dell’appuntamento per risolvere una frustrazione che tutti i loro clienti si trovavano ad affrontare: attesa in lunghe code. L’attesa è una grande frustrazione per i clienti, perché si tratta di una perdita totale del loro tempo.

Focalizzandosi su una forte frustrazione, il cambiamento portato dagli appuntamenti viene percepito come un enorme miglioramento. Se Apple si fosse concentrata sul miglioramento di qualcosa che i loro clienti non avessero trovato profondamente frustrante, il risultato probabilmente non sarebbe sembrato così innovativo. La percezione di innovazione ha bisogno di una soluzione radicale.

L’innovazione si sviluppa negli intervalli dell’esperienza utente

Il “tool time” (tempo dedicato allo strumento) è un ottimo posto per cercare un grande sconforto. In una esperienza utente, il tool time è la somma dei momenti in cui l’utente si occupa di un requisito del sistema, che non serve a farlo avanzare verso il suo obiettivo.

Nell’esperienza complessiva di ottenere un supporto dal servizio clienti in un negozio, o di fare una corsa su un’attrazione di un parco a tema, stare in fila non aiuta i clienti, o gli ospiti del parco, a fruire in modo soddisfacente del loro tempo. Possono vederlo come un male necessario e tollerarlo, ma non li fa più felici. Fornire loro un’alternativa, invece sì.

Finché i clienti pensano che stare in piedi e attendere, sia un male necessario, senza alternative, possono non lamentarsi. Le organizzazioni che si concentrano sulle attività specifiche, per risolvere quelli che hanno percepito come l’obiettivo del cliente, possono trascurare la profonda frustrazione dovuta al tool time, che si genera negli intervalli che intercorrono fra tali attività.

I team che studiano l’esperienza nella sua interezza, guardano in quegli intervalli, per vedere da dove emerge la grande frustrazione. Affrontare quella frustrazione, quando nessun altro prodotto o servizio lo ha ancora fatto, al cliente apparirà innovativo.

Mantenere la promessa

Gli appuntamenti di Apple deliziano solo quando il personale dell’Apple Store mantiene la promessa. Se un cliente Apple prende un appuntamento, solo per dover poi aspettare dentro il negozio, l’innovazione perde il suo tocco magico.

L’organizzazione deve porre una particolare attenzione nel garantire che la loro promessa sia mantenuta. Apple ha dovuto costruire dei sistemi di gestione delle risorse, nel suo pianificatore degli appuntamenti, per evitare che pianificasse troppi clienti per ogni finestra temporale. Hanno dovuto dare ai manager gli strumenti per gestire le cancellazioni, l’assenza di un operatore del servizio ed un canale preferenziale, per i clienti con una situazione di emergenza, che non possono attendere di avere l’appuntamento in un momento successivo.

I sistemi di back-end, necessari per realizzare qualcosa di semplice come prendere un appuntamento, possono diventare molto complessi. Nascondere la complessità ed al contempo mantenere la promessa, fanno apparire il sistema di prenotazione, innovativo.

Nessuna innovazione prima del tempo

Dieci anni prima che Apple aprisse il suo primo store, i magazzini di Best Buy si avvicinavano rapidamente a raggiungere la soglia di un miliardo di dollari di fatturato. A Best Buy potevano permettersi di trovare una soluzione che prevedesse di tenere la gente ad aspettare in fila.

Inoltre, nel 1991 il panorama tecnologico era molto diverso da quello del 2001. Non c’era nessuna applicazione internet o web-based su cui realizzare un calendario. I sistemi di database su mainframe, necessari per l’esecuzione di un’applicazione di tale portata, erano lenti e difficili da gestire. Per elaborare tutte le chiamate di richieste di appuntamento, il centro di assistenza clienti sarebbe costato milioni al giorno.

L’Apple Store ha aperto al momento giusto, nella storia della tecnologia. Al tempo in cui i primi negozi stavano aprendo, era facile realizzare il sistema di prenotazione con la nuova gamma di tecnologie (se i negozi aprissero oggi, la tecnologia sarebbe anche più a buon mercato e meno costosa).

L’Apple Store ha avuto il vantaggio di trovarsi nel posto giusto al momento giusto. Il loro design sembra innovativo perché potevano usare le nuove piattaforme e una nuova base tecnologica su cui costruire la loro “semplice idea”.

Cos’è che fa apparire innovativa un’esperienza?

Chi avrebbe mai pensato che si potesse portare innovazione in qualcosa di semplice come fare la fila in un negozio, o per un taxi, o per salire a bordo di un aereo? Eppure, quando le aziende osservano quello che sta accadendo ai loro clienti, sono queste le opportunità più mature per la creazione di esperienze piacevoli.

La ricetta per far apparire innovativa un’esperienza, richiede la giusta combinazione di ingredienti. Iniziate con una esperienza profondamente frustrante, poi guardate negli interstizi fra le attività; infine, realizzate i sistemi per assicurarvi la possibilità di mantenere la promessa. Al termine, avrete qualcosa che potrebbe cambiare il modo in cui il vostro settore pensa, riguardo al soddisfare i clienti e gli utenti.

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Jared M. SpoolJared M. Spool

Jared M. Spool è il fondatore di User Interface Engineering. Trascorre il suo tempo con i gruppi di ricerca presso l’azienda e aiuta i clienti a capire come risolvere i loro problemi di progettazione.

Questo articolo è stato ripubblicato con l’autorizzazione di User Interface Engineering. Per altri articoli e informazioni, visitate il sito http://www.uie.com/

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