Il ciclo dei clienti a cui importa

Seth Godin

articolo orginale:

The cycle of customers who care

1 Dicembre 2012

Le organizzazioni che crescono, cominciano vendendo i loro servizi e prodotti alla gente a cui premono.

Queste organizzazioni sono gestite da persone che hanno a cuore il fare qualcosa, per “prendersi cura” della gente a cui preme il loro prodotto o servizio.

Possono essere lacci da scarpe colorati, o dischi in vinile o palle di cuoio cucite a mano. Questi prodotti non sono per tutti e richiedono uno sforzo per trovarli, acquistarli e manutenerli, ma per quelli a cui importa essere all’avanguardia, o a cui interessa l’innovazione, o uno stile di classe, sono perfetti.

Poi, nel tempo, molte di queste organizzazioni iniziano a realizzare prodotti e servizi che non suscitano trasporto affettivo. Alle persone che li producono importa così tanto di quello che fanno, che diventano bravi a farlo; il design diventa più semplice, il prezzo diventa migliore e sempre più persone li usano. Il risultato è efficienza e ampia diffusione.

Presto, il prodotto o il servizio viene utilizzato da persone a cui non importa così tanto dell’intento originale, vogliono solo qualcosa di semplice, funzionale, disponibile ed a buon mercato.

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Questo è il processo classico della diffusione delle innovazioni. (Per approfondire questo concetto fondamentale, guardate qui, qui e qui). Chi appartiene al mercato di massa, sceglie di essere il mercato di massa, perché è troppo occupato, o distratto, oppure gli sono venuti a noia gli innovatori ed i fanatici delle novità. A loro non sta abbastanza a cuore l’essere sulla frontiera.

Alcuni esempi: gli e-books all’inizio venivano venduti solo a poche persone. Erano difficoltosi da scaricare, non erano economici e richiedevano più sforzo. Col tempo, il prezzo dei lettori elettronici scese, divennero disponibili un maggior numero di titoli e così i libri elettronici diventarono più attraenti per il mercato di massa.

Oppure: l’auto che si trasforma da una cosa per soli milionari e hobbisti, in qualcosa come la Honda Civic. Non si compra una Civic perché si vuole una personalizzazione spinta. Volete solo che funzioni e che sia poco costosa.

O la beneficenza, che esordisce con una tecnologia all’avanguardia, raccogliendo soldi da pochi filantropi, per poi fare il suo ingresso nel mainstream e diventare così una causa facile da spiegare e sostenere.

O il musicista, la sua band e la sua etichetta, che passa da una musica confezionata artigianalmente, alla realizzazione di spettacoli dal vivo per le masse.

Apple, ovviamente, ne è il classico esempio. Il Mac, per lungo tempo, è stato acquistato solo da persone cui importava molto quale computer compravano. E l’iPhone trasformò il mercato, perché diventò il cellulare per le persone che volevano avere a cuore il loro telefono.

Il recente lancio di iPhone5 ha deluso i fan, ma lo hanno fatto di proposito. Apple ha introdotto un telefono per il loro nuovo mercato di riferimento, che è la gente che non hanno tanto a cuore il telefono, come invece lo hanno i fan. Hanno introdotto un telefono che funzionava, non un telefono che era affascinante, perché era caricato con tante nuove funzionalità non ancora collaudate.

Ma qui è dove la cosa si fa interessante …

Il primo passo è la gente che si prende cura di fare un prodotto per le persone a cui starà cuore.

Il secondo passo è la gente che si prende cura di fare un prodotto per le persone a cui non starà a cuore.

E il terzo passo, così difficile da evitare, è quello in cui l’organizzazione in crescita, comincia ad assumere persone, non necessariamente persone a cui sta a cuore il prodotto, per far sviluppare la loro azienda in continua industrializzazione. E dal momento che stanno servendo clienti a cui non importa particolarmente del prodotto, quei dipendenti a cui parimenti, non importa, possono passarla liscia (per un po’).

Pensate alla General Motors, 1986. Nessuno poteva negare che il design fosse orrendo e che qualità costruttiva della Cadillac fosse scarsa. No, tutte le persone a cui invece questo importava, hanno acquistato una Mercedes e a quelli che non l’avevano a cuore, non se ne curavano, non aveva importanza. Fino a quando non fu troppo tardi.

Dal mercato di massa non avrete orde di clienti delusi che vi maledicono per la qualità o per il design. A loro non importa abbastanza per farlo.

Non c’è niente di male che un’organizzazione si prefigga la missione di fare un prodotto o un servizio non coinvolgente, onnipresente, per la gente troppo occupata o concentrata in altre cose. Va assolutamente bene fare qualcosa che sia popolare principalmente perché è popolare. Il pericolo si insinua quando il vostro team ascolta il suo mercato (di massa) e smette anche di interessarsene. Quando questo accade, arriva una nuova azienda, a prendersene cura di nuovo.

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